如何将高效设计应用于 DAO

去中心化要提高效率。原文标题：《DAO：设计高效率 DAO 的方法》 (Efficient DAO设计)

文章：0xJustice.eth

DAO的运营者们已经感受到了协调、沟通和执行失败的痛苦。这是我们想象的未来吗我们真的在建设新的数字领域的路上吗很多有经验的运营者甚至指出DAO结构本质上效率低下。

去中心化可以兼容并高效地执行，但效率不是免费的。它必须通过精心的组织设计才能实现。本文分析了这些说法及其意义。然后，我们将检查这些设计的可能性，并将其全部应用于DAO方案。

高效设计的特性效率要去中心化去中心化要提高效率。我们可以从多个独立科学领域推断出这个真理。

控制论中，Conant-Ashby定理指出，每个系统调节器都应该有一个被调节系统的内部模型。由此产生的自然结果之一是黑暗的原理。也就是说，系统中的所有元素可能无法通过一个整体动作理解系统。(David Assell，Northern Exposure(美国电视戏剧)，March)学术界对这两项观察结果的反馈是，承认自己的组织系统需要将控制委托给更接近控制所需信息的子系统。复杂的自适应系统需要分布式控制才能正常工作

在经济学中，Local Knowledge Problem意味着理性经济计划所需的数据分布在个人行为者之间，因此不可避免地存在于中心化机构的认识之外。同样，如果我们试图集中控制自由主体的系统，我们将陷入不可避免的“无知”。在这方面，效率也要求以脱为中心的决定。

政治哲学有辅助性原则。这个原则主张，最少、最低、最少的集中力要处理尽可能多的事情。

上述所有概念传达了相同的信息。他们都表明，最接近问题的个人必须做出决定。这个原则是社会技术设计的核心公理，我认为工作系统的最终设计必须由从事工作的人完成。否则，无法解释没有直接参与该级别的人看不到的主要系统组件。

去中心化不是做事的方法。——是复杂适应系统中唯一的方法。这是效率的边缘计算。

必须设计效率是精心组织设计的结果。这是“组织”一词暗示的，也是“公司理论”和“康威定律”的结果。前提是个人为了生产复杂而满意的商品，必须组织自己、互动和产出。这很难，但很多DAO期望仅仅通过消除中心化来提高效率。生产效率不是突发性的。我们唯一能免费得到的是熵，调整失败。

Web 3思想家经常将DAO与生物有机体进行比较，因此很容易假设最佳结构和过程将以达尔文式的方式自然产生。这种自然选择对生态系统可能有效，但对特定的DAO无效。金库的清空速度将比我们在组织设计的所有可能组合中的循环速度更快。

设计一般是组件(甚至等级)！)高效设计一般是分层、专业化的，有时是分级的。DAO破坏所有阶层的梗太强烈，太有吸引力，不可能以微妙的差异来限制他们。但是不可避免的现实是，伟大的设计往往分层。这是自然现象，不是人类社会的产物。

可以使用其他术语(如命名空间、范围和抽象)来表达相同的概念。组织必须限制关注的范围，以减少认知负荷和调整开销。这个事实不等于命令和控制。

我之所以提到这一点，是因为如果我们一开始就排除这种模式，我们会无意中缩短对好设计的努力。避免实体剥削很重要。每个抽象级别都需要提高价值，而不是从系统中提取价值。

我们必须记住，互联网是中心。不是所有个人或组织单位都构成它。忽视这一点是陷阱，很多好项目已经结束，这些项目从未交付，因为它们陷入了不成熟的递归中心化工作的泥潭。

高效的设计灵感这些设计属性可以启发我们，但现实世界的例子是什么海尔公司就是这样的例子。

海尔是市值为350亿美元的家电公司，目前拥有4000家小企业。各小企业可以自由形成和发展，几乎不受集中控制，可以分为以下三种功能原型之一。

变压器服务现有常青树产品线。

孵化器服务新兴业务线。

节点将设计、制造和人力资源等组件产品和服务销售给其他两个以客户为中心的业务线。

这个结构共同创造了动机一致、面向客户、不集中的平台。让我们看一下此设置的每个属性。

独立激励在于海尔，所有小企业的成败取决于自身的优势，他们可以以自己认为合适的方式自由互动。如果运行失败，主要业务行可以选择不同的供应节点。业务线停止业务后，相应的服务节点将失去一名客户。如果小企业认为外部供应商能更好地满足自己的需求，那么它就能在外部找到服务。

这和道有什么关系完全依赖共享令牌并不能激发一致性。我们不能排除竞争和生存本能会造成严重的负面后果。但是，如果没有这种激励措施，团队的预算将基于历史支出，而不是预计的投资回报率

以客户为中心的组织单位主要以面向客户的服务线为中心。每个人都直接对他们的客户负责。海尔有严格的政策，在客户验证产品之前，不能为新业务提供资金。海尔首席执行官喜欢说他们不再给员工发工资了。因为他们的工资由顾客直接支付。

我们可以从中学到很多东西。道金库不是客户。DAO的最终成功标准不是分配提案，而是与付费客户一起推出的产品数量，从而带来资金流入和网络价值增长。

我们在网络3上谈论了很多民主，但最纯粹的民主形式之一是自由市场，个人用他们的资源投票。客户的“投票”必须是最终优先事项。危险的替代方案是圣诞老人经济学，所有人都投票赞成所有人的预算提案。因为大家都希望对自己的提案投赞成票。

集中式平台海尔的功能比单个公司更像网络和发布平台。小规模自主团队做出决定，海尔致力于为这些团队的启动创造最佳条件。海尔首席执行官形容这种结构是“一小块，松散地连接在一起”。该指导方针是众所周知的IT和组织设计模式，DAO必须内部化。

从这个角度来看，我们可以把DAO看作应用商店和经济。我们可以把它们看作网络孵化器，而不是个人企业。该框架对战略优先事项具有重大影响，因为它可以集中精力确定巨大的机会和项目启动经验，而不是预定义的产品空间。

一位风险投资者形容海尔为“扫描战场、发现最有希望的机会的巨大搜索功能”。如果我们使用DAO作为启动平台，DAO可以扩大这个功能。将DAO视为新的搜索引擎。

将高效设计应用于DAO可能很有趣，但如何应用于已在运行的DAO好消息是，这不是道曼的挑战。有一个叫Tim Topologies的研究机构和Inverse Conway Maneuver的技术，我们都可以使用。

这种方法和建议是在以下前提下构建的：组织的输出能够反映组织构成(康威定律)，并围绕所需结果进行内部重组，从而产生更大的效率。

这些插图是以我以前在《重新思考 DAO 贡献者漏斗》详细说明的工作为基础的。图的下半部分从侧面查看DAO，上半部分从顶部查看DAO。

第一步：巩固现有价值流，了解DAO是如何赚钱的，然后根据相关产品团队的成功单独激励。我们可以分收入来实现这一点。

我不相信很多DAO已经回答了这个问题，但这个答案是关键。顾客是谁，他们需要什么决定了其他一切。一旦你确定价值流，通过链条上或链条下的协议巩固它们。硬化是指为了履行财务合同，在链条上设置收入分配或法律合同。对某些人来说，这种明确的工作流具体化阶段听起来可能太过分了，但没有明确的合同，金钱可以取代良好的氛围。

第二步：优化贡献者经验DAO的第二个产品是DAO平台本身。DAO是创新引擎，客户是贡献者

启动体验质量怎么样如何在现有价值流中找到新的人才如果现在的价值流不能赚钱，我们就要为将来赚钱做好准备。

第三阶段：引入推动者团队引入推动者团队，围绕主要工作流提供商品化服务最后两个阶段将平台与价值流区分开来。在此阶段，戴尔确定了规模化机会，并通过集成服务团队解决了这些机会。他们可能是网页设计、法律服务或社交媒体管理。

这个阶段承认规模经济的现实和核心竞争力的原则。这样的服务团队可以让团队有时间做自己擅长的事情，而不会被其他问题束缚。所有价值流都大大受益于以这种规模高效的方式提供的商业化内部服务。为孵化项目制作网站或建立法律包装的推动者团队非常有价值。

第4步：重复练习时间框最后，在多个报告、资金、提供和治理周期内工作。必须每周、每两周、每月、每季度重复一次。现在没有完美的结构，只是符合时代和环境的重复。这种现实要求DAO的持续发展和实验，因此，构建快速反馈周期，创造更多的机会进行检查和适应非常重要。这里，我们再次以海尔的首席执行官为例。

" ".从上到下设计复杂的系统是不可能的。它必须在通过想象、实验和学习的反复过程中出现。当海尔被问及如何加快变化时，他给出了一个简单的答案。就是做更多的实验，更快地复制最成功的方法。因为革命性的目标最好以进化的方式实现。“第——章瑞敏，海尔首席执行官

最简单的方法是使用每周演示。所有工作组都是展示进展和遇到的问题，根据有限的预算和特定的目标实践“DAO季节”。这些事件被设置为检查和调整时间。这些假设和实践是以戈尔定律为基础的，我认为这个定律是以复杂系统以前有效的简单系统为基础的。

结论DAO不仅需要运营者，还需要建筑师，而不是需要更多结构的结构。这并不违背去中心化。几乎普遍接受的想法是，所有复杂的工作都可以分解成小的、有报酬的任务，并分配给大众。这只是我们迫切需要摆脱的设计反模式的一个例子。

如果执行和有效交付失败，将对DAO构成更大的威胁。资源被浪费，贡献者失去信心。

道对所有熟悉的东西都“过敏”。这比较幼稚。我们不能在历史或学术真空中设计DAO的超结构。我们很幸运能通过几千年的经验学习。

切斯特顿围栏的规则警告我们，在了解最初为什么建造之前，不要拆除。我们的任务是协调计划和激励工程，扩大历史上有效的方法，尽量减少无效的方法。

我相信我们最有希望的设计灵感来源可以来自敏捷的精益哲学和方法。

通过这些资源和新的DAO结构，我们终于将有办法开启人类智慧的新纪元。我们实际上走上了第二条复兴之路。它不仅可以以人工智能主导的技术奇点结束，还可以由拥有人工智能力量的人类主导。

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