中闽百汇股票(从县城起家到跨区域扩张：中闽百汇的“保守”与 “激进”)

保守与激进，这对看上去矛盾的发展风格，在福建中闽百汇身上得到了很好的统一。中闽百汇在福建省安溪县城起步，2013年在新加坡主板上市，销售规模突破30亿元。

中闽百汇在厦门、泉州等地占据头部位置，以“百货+超市+餐饮”为主营业态。在经历过以沃尔玛为代表的外资零售商入侵，也和永辉等全国连锁零售商超正面竞争之后，中闽百汇逐渐形成既“保守”又“激进”的战略组合。

说它保守，是因为相比同区域的永辉超市、朴朴超市而言，中闽百汇在经营上对于需要深入改革业务架构、盈利模式尚未清晰的战略型创新慎之又慎，包括盛行一时的“餐饮+零售”、前置仓模式、线上线下一体化等概念均未深度试水。在管理上，中闽百汇也沿用着闽商风格浓厚的文化管理制度。

与此同时，中闽百汇在把握发展节奏方面也有激进的一面，例如在县域市场仅有一家门店时，便在泉州市场的中心开店；在厦门开出首店时，不惜拿下同类零售企业视为“雷区”，临近火车站的梧村物业，并在此基础上成功自造商圈；而中闽百汇如今与砂之船合作试水的奥特莱斯项目，在合作模式、跨界程度等方面都显示出操盘者的强大魄力，以及合作伙伴对于中闽百汇运营能力的认可。

外界因此对中闽百汇逐渐形成不同看法：有观点认为，中闽百汇在为消费者既有购物习惯的前提下做透商品与服务，例如，执行商品保质期的“三分之一”原则、强化专业型+态度型服务体验等举措，这是中闽百汇吸引消费者的核心价值。

同时，中闽百汇的招商及运营管理能力也是其核心竞争力，支撑着中闽百汇在控损、提升销售额及盈利等方面稳步增长。而类似于避免采购团队出现“权利寻租”等管控机制，也被熟知中闽百汇及福建零售业的商界人士评论为“首屈一指”。

但也有观点表示，中闽百汇的卖场更偏向于传统超市，所售商品偏向价格质量敏感型客群，目前也着重年轻消费者的吸引力。也就是说，中闽百汇面临着和诸多传统零售企业相似的问题，即在创新型零售企业携互联网模式、资本力量冲击市场时，受机会型、冲动性以及消费多样等趋势影响，掌握着未来增量的年轻客群是否会走进传统区域零售商的卖场这将是企业未来的一个重要课题。

踏稳跨县、跨市、跨省节点

“激进”挺入空白市场

中闽百汇的业态定位，与其深耕多年的市域市场关联紧密。1997年，中闽百汇CEO陈开通牵头在福建省安溪市开出第一家中闽百汇商场，类似于当下的百货业态。随后，考虑到县域消费者具有一站式购齐、满足休闲娱乐等需求，中闽百汇逐渐将百货与超市、餐饮、娱乐等业态结合，采用自营、联营、外租并行的运营方式，并根据当地特色民俗进行差异化布局，逐渐聚集起了一大批高粘度客群。

虽然中闽百汇在大举创新方面动作不多，但纵观其发展过程会发现，中闽百汇对于关键性节点的把控较为准确，并不失激进意味。它的布局理念也因此具有两大特点：一是领先行业半步，在成功先例出现之后成为第一个复制者；二是寻找可控借力的合作对象，以性价比较高、风险较小的方式占据市场。

简单以区域布局划分，中闽百汇第一次跨出安溪县城，进入泉州市区发展是在第一家门店开业两年之后。要知道，通常县域零售企业倾向于站稳脚跟，做出一定规模后再向城市进军。而中闽百汇在仅有一家县城门店时，却跨县到泉州市区发展，开出泉州市区当时第一家购物中心。

《第三只眼看零售》了解到，1999年，泉州市零售业处于“蛮荒”状态，一是缺少具有龙头地位的区域零售企业，二是尚未出现标准化大卖场，例如当下成为福建零售企业龙头的永辉超市，也是2001年才开出首店。中闽百汇决定进驻后不久，便瞄准这一机会点，在旗下购物中心内引进大卖场业态，试水“百货+超市”。

一位熟悉中闽百汇的商界人士回忆称，“就是在学习当时国外的一些大卖场，利用仓储型卖场大而全的特性，给消费者以启蒙性冲击。据说，当时中闽百汇卖场内的货架很多是从安溪县城拉过去的，可以说没有条件也要创造条件。”

而把握着中闽百汇发展节点的掌舵者之一便是陈开通，他为中闽百汇规划的发展路径曾多次受到管理团队质疑。这时候，陈开通总裁果断的作风及在中闽百汇中具有说服力的他，为其力推新项目创造可能。

中闽百汇做过最为艰难的决定是开出厦门首店，并在此后不久将总部办公由泉州搬到厦门。当时的中闽百汇团队认为，将总部办公设在泉州，逐渐做透区域市场属于性价比较高的稳妥路径。并且，厦门首店梧村店位于厦门火车站，流动人口多，过路人居多，是同类型零售商避之不及的“雷区”。

但集团公司管理者认为，厦门因特区资源及人才优势，将会进入福建省内经济发展水平较高的头部城市梯队，人口数量也会逐年提升，有利于零售企业发展。而梧村店虽然先天条件不足，换一角度操作，便是一块可待挖掘的价值洼地。

他们与当地的市政部门商议，表示愿意无偿承担梧村地下街的地下通道，其共计16个出入口的治安、保洁、灯光、运营等工程的管理，并承担相关费用。于市政部门来说，中闽百汇接管相当于为他们解决了地下通道历史顽疾不好管理，而中闽百汇则通过该通道为卖场连接起火车站、梧村汽车站、东南亚酒店、银河大厦、罗宾森广场、嘉年华、华夏大酒店等多个流量的便利。

这使得梧村店成为中闽百汇厦门区域营收的一个亮点，而地下一层的商业街东西全程420米，也是当地的地标性商圈之一。对于中闽百汇来说，实际上多承担了管理该地下通道的人力成本和管理成本，相当于以较高的性价比自造商圈，盘活门店。而企业管理也在精细化程度、及时响应度等因素上，相对解决了改变流动人口密集区域的“脏乱差”等常规问题。

《第三只眼看零售》了解到，中闽百汇目前已经以厦门、泉州为核心，在福建省内构筑其商业版图，而跨省发展的重要起点；这一次比开出梧村店更加出人意料的是，集团公司的跨省试水轻资产运营，在长沙参与奥特莱斯业态，为全国布局打下坚实基础。

这次，中闽百汇提供助力的对象也从市政部门换成了砂之船奥莱，它与南京明发集团、砂之船奥莱，三方采用利润分成的方式合作，中闽百汇、砂之船两家负责招商及运营，这对于中闽百汇来说，是一种挑战的跨界合作。而据公开信息，长沙砂之船（中闽百汇）奥莱品牌开业率达95%以上，开业当日客流超过30万人次，销售额突破3815万，开业首月销售额突破1亿元，可以说收效明显。

以“三分之一”原则塑造商品力

“保守”布局深耕零售基础

如果说战略方向决定了中闽百汇的发展基础，那么门店的运营管理及商品力则是它提升效率、获得正向增长的有力保障。例如在购物中心业态上的招商及管理水平，吸引了南京明发集团、砂之船奥莱与其达成战略合作，为中闽百汇开辟了轻资产运作的试水方向。而其在超市业态中的精细化运营，则是吸引消费者的直接因素。

“众所周知，企业内部防腐是一道历史性难题，尤其是采购层面，出现权力寻租现象屡见不鲜。但中闽百汇可以是说福建区域内腐败程度最低的一家，中闽百汇采购、招商、营运部门的廉洁自律受到供应商、合作商的高度认可。”福建省批发零售行业协会副会长许安心向《第三只眼看零售》介绍称。

其中，充当主要防火墙的因素便是机制保障。陈开通表示，我们得益于大家认可的企业文化、制度，具有中闽百汇的自身管理风格。例如在外部招标时明确“黑名单”制度，一旦出现投标企业向中闽百汇内部人员行贿，即拒绝后期所有合作。在内部则要求员工上下级禁止利益往来。“比如说，同级别员工聚餐，除特殊情况外不得由一人请客；有上级在场时，必须由上级买单或到公司报单。”陈开通举例称。

此外，“高薪养廉”也是提升中闽百汇内部防腐氛围的重要因素。据了解，中闽百汇内部员工薪资基本会高于市场平均水平。对于百货业态中的品牌派驻员工，中闽百汇也会为其争取利益。一位商界人士表示，“有的品牌方无故开除哺乳期的女性员工或克扣员工工资等，一般来说，品牌方派来的员工大卖场是不会管的，但是中闽百汇会通过相关举措说服品牌方，尽可能不让上述行为发生。”

这种管理风格体现在卖场中，便解释了中闽百汇对于做透商品和服务的内在动因。

从商品上来看，中闽百汇对于县域市场差异化消费习惯的把握是提升其客单价及顾客粘性的原因所在。公司管理人会根据闽南人的风俗习惯，尤其是在县域市场中，消费者通常需要准备一些与文化相关的消费品，包含水果、干货等商品来满足消费需求。中闽百汇将其作为商品组合销售，并教会年轻人正确理解民俗文化，在吸引客流、提升固定到店频率等方面效果显著。

同时，中闽百汇提出“三分之一”原则，也是增强其商品力的有效保障。所谓“三分之一”原则，是指商品保质期已历三分之一的不予进货、商品保质期仅剩三分之一的坚决下架。这样一来，消费者即便因为购买后没有马上吃，也不用担心商品在家里存放过期，造成损失。中闽百汇通过制度建设，保证把商品的最佳消费期间留给顾客。

这实际上，是将商品管理压力转嫁给卖场人员，要求他们对于控损等环节精准把握。中闽百汇也为相关员工开放足够权限，允许其在适当时间内采用退货、换货、销毁等方式处置。“在中闽百汇的生鲜堆头里，消费者无意中碰伤的商品将全部下架，且不会由消费者承担损失。所以许多顾客会说，去中闽百汇买东西不用看保质期。”许安心表示。

从服务上来看，中闽百汇要求卖场员工跳出态度型服务，在提升顾客体验的同时，利用专业的商品知识，为卖场和消费者提供便利。就拿散装大米来说，通常消费者自行装袋后拿去称重，如果没有卖场员工经手，大多数零售企业员工则很难区分大米是哪个价格区间，容易出现误差。但中闽百汇分别根据每个商品的品类，制定数万字的管理手册，教给员工学习，从而避免类似问题出现。

相比较时下大举创新的零售企业来说，中闽百汇确实既没有花哨的概念，也尚未获得业界的大范围关注，但从实际运营效果来说，它又是能够自我造血，避免亏损的实干者。

在诸多借助互联网、资本之力的零售企业，苦于无法挖掘新的盈利模式时，像中闽百汇这样“保守”与“激进”并行，“精耕主业”与“小步创新”并举的现代零售企业，未尝不会笑到最后。（来源：第三只眼看零售）