mac os 股票(苹果VS康柏：比产品思维更重要的是产业思维)

核心要点：

1、在PC产业，大包大揽的苹果长期落后于康柏，其根本原因就在于苹果更注重产品，而康柏更注重产业。这就让康柏比苹果具有更大的规模和成本优势，这也是为什么在PC行业，苹果一直无法进入前三的主要原因。

2、整个PC产业中，苹果拥有的产业链最完善：操作系统、应用软件、外设等都独立研发、生产，而其它所有PC产业链的企业，每个企业几乎都只做一个细分领域。这种差异，作为整机制造商，苹果虽然拥有很多产品与技术优势（如操作系统、图形处理软件等），但由于苹果市场份额仅占10%左右，在所有的细分产品领域都缺乏规模效应优势（成本优势），除此之外还其它劣势，如与摩托罗拉合作的CPU远不及Intel的。

而其它整机制造商只要使用市场最好的、成本比苹果更低的、市场更普及和兼容性更强的软硬件产品即可，这让苹果PC一直以来，其市场份额和盈利能力远不及其竞争对手康柏、IBM、Dell等公司。

这就是产品思维与产业思维的差别，也是封闭系统与开放系统的区别。

3、今天苹果手机iPhone的巨大成功， 并非产业思维失效，而是因为苹果公司无与伦比的强势品牌形象（品牌价值全球第一）、极致的产品力和灵魂创始人乔布斯的精神号召力。iPhone手机市场占有率全球第二，与第一名三星的差距很小，所以与主要竞争对手相比，iPhone几乎没有规模（成本）劣势（这与苹果的PC完全不同）。采用全封闭系统的iPhone能够取得如此大的成功，这在全球商业史上都是罕见的，所以苹果这种模式的成功，几乎不具有可复制性。

在本·罗森意识到康柏需要重塑其企业战略的前一年，约翰·斯卡利也对苹果产生了类似的想法。（为更好本文，可结合11月8日发文《康柏：同质化行业如何实现高利润》对比阅读）

约翰·斯卡利，这位来自百事可乐的营销天才，是在1983年应苹果的创始人之一史蒂夫·乔布斯的邀请而加入苹果担任首席执行官的。两年之后，乔布斯被迫离开了苹果，由斯卡利掌舵。1990年，苹果仍然是行业里的主导者之一。以收入规模衡量，苹果拥有超过10%的全球市场份额，这是其在IBM于1981年推出个人计算机之后获得的最大市场份额。苹果的营业利润率超过了13%，虽然比之前的巅峰水平有所下降，但是从整个行业状况来看还是属于健康水平。然而，斯卡利展望未来，坚信苹果需要采取行动。

在个人计算机行业，1990年的苹果可谓是独树一帜。在众多整机制造商之中，只有苹果采用自己的操作系统，无论是Apple II系列的文字界面操作系统，还是Mac系列多姿多彩的图形用户界面操作系统。除此之外，苹果还自己制造或设计产品的所有重要组件和外围设备。Apple II系列面向基础教育（K-12）市场，拥有很庞大的客户群。虽然Mac系列也在教育市场销售，但在家用和图形处理行业也十分流行。

与IBM兼容个人计算机相比，苹果的Mac个人计算机拥有重要的优势：

1、界面直观，易于使用。打印机和外围设备具有即插即用的功能，这主要归功于苹果对其部件和部件标准的严格控制。

2、苹果Mac个人计算机之间要比MS-DOS个人计算机更易于连接，这得益于苹果的操作系统。

3、在各种图形应用，包括桌面排版和照片编辑方面，苹果个人计算机也都远胜于IBM兼容个人计算机。

4、在刚刚起步但前景光明的多媒体领域，苹果的Mac个人计算机也走在前列。

5、苹果还拥有自己的忠实客户，他们热爱技术及将技术商业化的企业。

另外，斯卡利意识到苹果与其主打产品Mac系列个人计算机面临一些劣势，而且很可能盖过了前述的优势。

首先，Mac个人计算机的价格要比IBM兼容个人计算机贵。作为Mac个人计算机CPU的唯一供应商，摩托罗拉错失升级期，导致性能落后且定价过高。

其次，尽管图形处理功能强，但Mac个人计算机从未成功打入这个领域之外的企业客户市场，面临着“先有鸡还是先有蛋”的困境。由于Mac个人计算机在企业客户市场占有的份额较小，第三方软件企业不愿意开发在Mac操作系统上运行的软件。由于操作系统上可以运行的软件太少，新客户更愿意购买IBM兼容个人计算机，而不是苹果的Mac个人计算机。

再次，Mac个人计算机在教育市场的优势地位也被不断弱化。学生和教师逐渐认识到，他们应该选择学生毕业后常用的个人计算机作为学校里教学的对象，而这显然应该是IBM兼容个人计算机。

最后，微软在克服了种种困难之后终于在1990年推出了Windows操作系统。当年的系统版本是3.0，在发售之后的21个月里卖出了1000万份。尽管这个版本几乎在所有方面都不如Mac OS 7.0操作系统，但它的成功使得苹果认识到自己在图形领域的优势已经受到威胁。Windows操作系统得以成功推出部分归功于个人计算机配备了速度更快的英特尔CPU。鉴于英特尔CPU的功能不断增强，Windows操作系统的发展前景一片光明。此外，在Windows操作系统上还能运行所有MS-DOS系统里的旧程序，这进一步提升了Windows操作系统的吸引力。

综上所述，斯卡利确实有理由对苹果的未来担忧。但是，从斯卡利采取的行动及他为苹果勾画的愿景来看，他并没有真正看清苹果面临的宏大且结构性的局面，所以也无法对症下药。个人计算机行业最重要的经济特征是：在CPU和系统软件这两个细分市场存在着强大的竞争优势，分别被英特尔和微软享有。这种竞争优势基于规模经济效益，并伴随着客户锁定和一些专有的生产技术。

个人计算机行业里的其他细分市场都是高度竞争性的。苹果正处于竞争激烈的整机制造细分市场。在这个细分市场中，苹果没有任何竞争优势。

①坚持自行设计和制造个人计算机部件使其处于竞争劣势之中。

②苹果耗费巨资开发和维护操作系统，但在这方面还是处于竞争劣势。

③苹果依靠摩托罗拉提供CPU，但与这一细分市场的巨头英特尔相比，摩托罗拉也处于竞争劣势。

④微软还开发了基于Mac操作系统的应用软件，尤其是Excel表格软件和Word文字处理软件，这两款软件的普及度高于苹果自行开发的任何软件。

再仔细看看我们为了研究苹果在各细分市场运营情况的行业地图，就可以清晰地看出苹果所处的不利地位（见表6-2）。

表6-2 苹果在各细分市场的运营情况

苹果独自或者与摩托罗拉合作在个人计算机行业里的五个细分市场运营，在其中任何一个细分行业都没有竞争优势。情况最好的是整机制造细分市场，各企业之间平等竞争。斯卡利采取了一些措施来改善苹果在整机制造这一核心业务上的状况，主要目的是大幅削减成本：减少员工岗位；取消部分原来使得苹果工作环境舒适愉快的福利；将部分工作岗位挪出物价较高的硅谷；砍掉一些经济回报不佳的项目与活动；破除企业里对于“非我发明”的相关生产制造流程的歧视，尽可能采用外部供应商。

这次削减成本的行动使得苹果能够提供价格接近IBM兼容个人计算机的产品，但是斯卡利并没有让苹果退出应用软件细分市场，也没有解决企业面临的两大竞争劣势。

第一个劣势是，尽管苹果有着技术优势，但是Mac操作系统在市场份额上远远落后于微软的Windows操作系统。除非行业出现重大变革，否则这会成为苹果的拖累。第二个劣势是，在CPU的性能方面，摩托罗拉必然落后于英特尔，后者更大的市场份额使得它能够在研发上投入更多的资金。

支持苹果将所有这些不同的细分市场绑在一起的理由是协同优势，但是这一协同优势究竟表现在何处并不清楚，长期来看更是如此。微软和英特尔一直频繁合作，它们可以复制和获得任何苹果探寻到的合作效益。此外，个人计算机行业演化发展出各细分市场主导企业这一现象，说明纵向一体化并不存在明显的优势。

斯卡利的其他措施更值得商榷。他宣布苹果将在很短的时间内推出一系列“拳头产品”，或是新品或是已有产品的升级版。这些产品当中有一部分取得了成功，如苹果第一款有竞争力的笔记本电脑PowerBook；还有些产品颇具创新型，如QuickTime，这个多媒体软件奠定了苹果在这一领域的领先地位。这一战略确实更新了产品线，但前提是苹果必须拥有大量的软件工程师和产品设计师。

斯卡利还认为需要与其他企业形成联盟以保持苹果在软件上的优势。1991年，斯卡利宣布了三个合作项目，都和苹果以前最大的竞争对手IBM有关。第一个项目涉及IBM的新RS6000系列CPU。苹果将转向使用基于这一技术的芯片，而摩托罗拉作为“老战友”成为新PowerPC芯片的第二来源。通过Taligent合资公司，苹果与IBM联合开发一个新的操作系统，它既可以在老的摩托罗拉6800 CPU上运行，也可以在英特尔X86系列芯片上运行，还可以在新的PowerPC中央处理器上运行。虽然这是一项明智的举措，使得软件开发者能够更容易地为这一操作系统开发应用软件，但是耗资巨大。与IBM的第三个合作项目是为多媒体软件建立标准。

斯卡利这些合作联盟背后的考虑是苹果只是广阔战场上的小角色，应凭借与较大盟友成立合资企业或合作项目运用盟友的影响力发挥苹果独特的优势。他试图改变整个行业，从而减轻整机制造商身上由于竞争带来的利润率压力。但苹果只拥有10%的市场份额，自身并没有改变市场的实力。此外，上述举措都没有对微软–英特尔标准构成任何挑战。IBM在操作系统开发上很不成功，因此很难指望Taligent合资公司能够获得市场广泛的认可。在多媒体方面拥有经验的是苹果，IBM能够发挥什么作用也很难迅速有一个明确的答案。

斯卡利是一个有远见的人。推动这些合作联盟不仅体现他改变个人计算机行业的渴望，也体现出他对于即将涌现的数字化信息大潮的敏感度。所有创造、发表、传输、处理和展示信息的企业都将是这一互联世界的一部分。电话、影视与报纸之间的传统媒介界限将被打破，整个媒体行业都将重构。当斯卡利在1991年提出这个构想时，可谓是对未来大胆而有先见之明的预言。几年后，互联网的爆炸式增长促成了很多行业之间的联结（斯卡利的苹果愿景见图4-5）。

苹果的问题是如何在上述构想中找到适合自己的位置。苹果可以试图把自己定位成信息世界里不可或缺的中枢，拥有对所有多媒体信息处理至关重要的软件标准。但这样苹果就要直面拥有强大竞争优势的微软。即使新技术能削弱微软的优势，苹果也只是激烈竞争领域中的一个角色而已，没有人会拱手将中心地位相让。苹果也可以试图成为数字信息化大潮中某种新产品的主导者，如苹果开发的口袋大小、手写输入、能够与现有硬件整合的PDA。但是在缺乏进入壁垒的情况下，这些新产品的市场肯定也会存在激烈而平等的竞争，很难看出苹果有什么明显的竞争优势。苹果还可以将力量集中在一两个细分行业上，如图形和多媒体软件，这样就可以充分利用自己的技术优势。不过即使在这些领域，一旦“微软-英特尔牌联合压路机”有了更好的软件和功能更强劲的芯片，苹果也将面临巨大威胁。

斯卡利识别的危险并没有简单的应对办法。所有的备选方案都不能保证苹果肯定能获得成功。由于众多有力竞争者的存在、数字信息化未来发展方向的不确定性及苹果在个人计算机行业的非主流地位，每个方案都将面临挑战。尽管斯卡利在1990年苹果依然盈利颇丰的时候就看到了问题，但是他无法找到一个能够确保苹果未来依旧保持盈利性的方案。1993年，斯卡利被迫离开了苹果，他的继任者在3年之后也同样黯然离去。

苹果看起来每6个月就会改变一次战略。1994年，苹果宣布开放对Mac操作系统的授权，允许其他企业生产兼容Mac操作系统的个人计算机。这一计划持续了3年时间，然后在史蒂夫·乔布斯再度入主苹果之后被终止。在此回归之前，乔布斯将自己的NeXT公司卖给苹果，获得了数百万股的苹果股票。乔布斯确实成功地帮助苹果重新实现了盈利，他把企业资源重新聚焦在个人计算机的生意上，凭借优雅的设计与易用的Mac操作系统获得了苹果产品忠实客户的青睐。尽管在截至2000年9月的财务年度，苹果的销售额比1995年的最高点下降了接近30%，但是乔布斯成功地让营业利润率回升至5%的水平。苹果终于生存下来了，但算不上兴盛，看不到光明的前景，如图6-5所示。

图6-5 苹果的销售额与营业利润率（1980～2000年）

斯卡利对苹果的思考与罗森对康柏的方案形成了鲜明对比。

在没有竞争优势的行业里，康柏通过专注于提升经营效率，经营规模超过了苹果，并且在一些年份获得了较高的利润水平。相比之下，苹果一直在挣扎（见表6-3）。苹果虽有乔布斯眼里的营销天才斯卡利领导，但因为重心分散失去了专业化与明确经营方向可能带来的收益。正如我们所见，康柏的复苏可谓是昙花一现。康柏无法维持恢复盈利所需的成本管控，最终落得被惠普收购的结果。

表6-3 康柏与苹果对比（1991年与1997年）