企业竞争优势-企业的最大的竞争优势，是品质竞争力

⚪ 作者：杨钢《质与量的未来》

导读

品质是一种竞争优势，一种竞争能力。

整个组织必须要构建起从客户需求到产品交付的链条，也即 “符合要求链”或叫“质量链”。

品质既然是客户的价值，那么我们就要把精力和时间用在识别、挖掘、沟通确认和满足客户的价值上。

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品质是一种竞争优势

我曾经在《质与量的战争》中以 “与美国小伙谈 ‘品’论 ‘质’”为题，说到某次研讨会间隙与美国小伙迈克就中文 “品质”二字进行的一次谈话。

显然 “品”和口或嘴有关——一种典型的客户化的思维：饭好不好吃是由客户说了算的。

由此延伸出一种基本的逻辑：客户满意了，回头率就高，也会介绍其他人来，于是，商家的销售额自然就会增加。

而 “质”字呢繁体的质字上面是两个斤，下面是一个贝——用秤称钱，不仅形象，而且用意清晰：成本意识——如果我们把事情第一次就做对，自然减少了浪费，成本也就会随之降低。

于是乎，“品质”展开的两条线最终就收拢到结果上，也就是 “损益表”里了：

品，等同于损益表的上部——销售额的增加；质，等同于损益表的中部——成本的降低。上部减中部就等于底部收益，也就是组织盈利能力的表现了。

由此可见，“品”和 “质”即品质，其实就是一种经营管理的基本逻辑和架构。

也就可以理解克劳士比先生在《完整性》一书中，把品质视为“组织的骨骼”的原因了。这也是我更愿意把Quality叫作品质的原因了。

由此，便引发出三个需要加以说明的问题。

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品质如何提升竞争优势

当年克劳士比先生的老友、ITT欧洲质量副总裁约翰·格鲁库克博士，不满足于许多企业仅仅在产品质量的技术和方法论方面尽心费力，而忽视了其战略要义、价值与改进的原则，便基于自身的学识与实践加以总结提炼，提出他的 “一链两测”观点。

他认为，正如克劳士比先生所说 “质量即符合要求”，整个组织必须要构建起从客户需求到产品交付的链条，也即 “符合要求链”（The chain of conformance）或叫“质量链”（The Chain of Quality）；

克劳士比先生的 “质量改进的14个步骤”，其意图就是要在组织层面构建这个链条，而非仅仅是在产品质量上做改进。

于是，就有了两个质量改进的基本的 “测量点”。

其一是测量 “客户端的质量”，以便将客户的感知质量及其改进责任，沿着质量链条落实到位；

他认为，有五个部门全部都在控制着品质，即市场部、设计开发部、采购部、制造部和质量部。而过去则认为质量部在控制着质量，这本身就是一个 “神话”；所谓 “人人为质量负责”，也是有待商量的事情。

其二是测量 “质量成本”，以便构建起质量、生产力与盈利能力之间的经营管理链条，将改进质量成本制度化，从而展示质量改进的价值。

同时他提醒大家，质量成本测量的仅仅是过去的东西，如果你不能实际采取行动，去改进质量、削减成本，而只是意识到这种质量成本的巨大潜能，将不足以影响我们的现在及未来的结果。

因此必须要对它进行规划和管理，否则，质量改进就不可能产生。而关键的规划方法，就是准备财务的预算或预测质量成本在下一年的状况。

02

品质竞争力如何打造

在 “华尔街”主导企业话语权的美国，借着克劳士比先生《质量免费》所激发起来的热潮，在与日本和欧洲的竞争之中，更愿意从自己习以为常的财务角度去管理产品质量，并由此引发高层管理者们的 “质量兴趣”。

在此背景下，发轫于 “全面质量管理之父”费根堡姆先生在20世纪50年代提出的，后经过美国国防部、学界、企业界以及ASQ在六七十年代共同构建、完善与实践的 “质量成本”的方法，便大放异彩了。

对于成功实施质量管理的企业，也大多开始用财务指标来定义其是否成功。

美国管理会计师学会（IMA）专门成立了 “持续改进中心”（CIC），组织专家学者进行质量成本的规划、衡量以及持续改进的水平比较与企业最佳实践的研究；还设立论坛，分享与奖励那些最佳实践者。

IMA的成果是显著的，确定了业务与质量紧密相连的因果逻辑框架，清晰地展示了质量、生产力和盈利能力的关系：

管理层提供战略方向和优先项，以通过有效的质量提升带来生产力的提升，进而持续提升盈利能力，最后带来竞争力的提升。如下图所示。

同时，IMA确立了管理会计师的与两个质量相关的关键角色，即代表会计师/财务人员参与质量活动，以及参与规划全公司范围内的质量管理活动，并建立质量成本的基本评估与报告系统。

中国的不少企业在品质方面往往 “后知后觉”，完全可以沿着这条路走下去。

03

“品质优先”对中国企业意味着什么

遗憾的是，美国、欧洲及日本的企业都在这条路上出现了闪失，要么止步不前，要么掉头回转，要么走入岔路。这就为中国企业留下了更多的后发优势以及未来的可想象的空间。

就现实层面来看，如今在全球尚未完全从经济危机中复苏的环境下，中国企业在市场上的表现，依然是可圈可点的，尤其是中国强大的制造能力及其供应链生态系统，更是令全球刮目相看。

几年前，华为公司开始推行 “品质优先”策略，明确提出了 “成为全球ICT行业高质量的代名词”的目标，实施了一系列的有效举措。华为手机一马当先，势不可挡。

想当年，哈佛大学PIMS团队曾经认真研究了日本企业是如何通过“追随、超越与引领”的竞争策略战胜美国公司的。尤其是日本汽车业对美国汽车业如何再次上演 “珍珠港事件”的经典案例，让美国企业恍然大悟，但已积重难返，回天乏力。

PIMS的结论非常直白，一针见血：当底特律还在致力于内部的一致性质量的时候，日本汽车早已经开始在抓客户的感知质量了。

只可惜许多企业并未理解。因为除了思维定式使然，还需要某种机缘。

换句话说，美国和日本是沿着两条不同的品质竞争曲线在赛跑的：

一条是基于技术能力与流程体系而绘制的曲线，是 “由己推人”、由内向外式的，也是美国企业的惯常做法；

另一条则是日本人在市场上“开疆拓土”的不二法门，即基于客户感知的价值精心绘制出质量竞争力曲线，是 “推人及己”、由外向内式的。

显然，这两条曲线是有意区别开来的，很合乎 “人无我有、人有我优、人优我特”的竞争策略。

1887年英国议会通过了侮辱性的商标法条款，规定所有从德国进口的商品都必须注明 “Made in Germany”（德国制造），用来区分优质的 “英国制造”与假冒伪劣的德国产品。德国企业知耻而后勇，卧薪尝胆，终使得“德国制造”成为高品质的代名词。

同样，日本产品在20世纪六七十年代还背负着低质低价的 “东洋货”恶名，但是到了八九十年代便成为优质优价的标志。

如今，我们中国企业已经摆脱了 “德国制造”的困扰，正在砥砺前行、迈步走在通往高品质的大路上。

2

品质是一种竞争能力

如果说竞争优势是一种谁比谁做得更好、更快、更经济和更智能的比较级的概念，那么，质量竞争力则是在品质价值方面体现出来的一种与众不同的综合素质与能力。

正因为如此，质量竞争能力被越来越多的组织当作经营管理的核心所在。

从这个意义上来说，各个国家设立质量奖，其目的就是用一种具有质量竞争优势的经营管理模式来引导企业取得卓越的绩效，包含财务的和非财务的绩效指标。所以也被叫作 “卓越绩效模式”。

问题是，实用主义往往能够让理想主义哭笑不得，扼腕兴叹。

中国企业并没有看到设立质量奖项的真正意图，而只是为了其表面的 “获奖创品牌”的实用意义，变成了一次营销活动了。

事实上，大家习以为常的ISO 9000国际标准，其最初的意图也是帮助组织构建质量系统，以逐渐在内部培育和打造出质量竞争能力。

然而，悲剧再次上演，大家只是把它当作了一种 “投标”的条件，大多流于形式，只是做些书面上的、表面化的认证和审核而已，大有买椟还珠之嫌疑。

众所周知，ISO 9000里面有一个广为人知的质量管理 “八项原则”。

我曾经对许多的企业中高级管理者们进行过测试——当然也包含质量管理的负责人，结果总是出现大眼瞪小眼、面面相觑的尴尬场面。因为基本上没有人能说出全部八项原则，虽然他们的取证也有快20年了。

我对他们说，这 “八项原则”实际上并非所谓的什么原则——因为当我们中国人谈原则的时候，往往不以为然，也只是为了应付审核背诵一下而已。

其实，这 “八项原则”背后还隐藏着一段故事。

我们知道，ISO 9000标准基本上是在欧洲编写的。美国人介入之后，他们就顺着欧洲人的思路也叫原则。

但事实上，这八项原则在美国的企业里面被称作 “八项能力”——完全不需要你去背诵，而要实实在在地一步一步培养、一点一点使其在企业里生根发芽并成长。

质量竞争能力可以具体地体现在八种能力上：

八种能力

1.战略意图与领导力；

2.客户价值驱动；

3.确定与满足需求；

4.过程的系统预防；

5.环环相扣的团队作战方式；

6.以事实和数据为基础的决策；

7.战略伙伴间的协同共赢生态；

8.持续不间断的自我改进和提升。

如果坚持在组织中培养和打造这种质量竞争能力，就可以使我们走出目前的 “负循环”做品质的死胡同。

也就是说，客户抱怨了，出问题了，我们就开始进行问题分解与责任归因；接着组织相关部门去研究问题、解决问题；然后还要把结果在组织内部进行落实；最后再把结果反馈给客户。客户再不满意了，我们接着继续做......如此循环往复。

这种负循环方式，也可以叫作向内螺旋下沉式循环。

你会发现，在一个组织里，如果说一个星期只需要解决几个问题，上述循环还可以对付。但如果有源源不断的客户抱怨的问题汇入，那么，就无法想象整个组织是如何被问题裹挟着掉进了一种被动反应式的漩涡之中的。

只有关掉问题这扇破窗，才可以打开一扇新门——那就是 “正循环”做品质：

品质既然是客户的价值，那么我们就要把精力和时间用在识别、挖掘、沟通确认和满足客户的价值上；

当客户获得了价值，就会回馈我们更多的订单，组织当然不要忘记：要适时地让员工分享价值，让他们有成就感、满足感和可获得感，同时也要让我们的合作伙伴们也有更多的订单。

于是，我们的员工和合作伙伴携手共进，努力为客户创造更大的价值。这就形成了一种积极向上的正循环，或叫作向外螺旋扩展式循环。

如是，我们重温何为品质的问题，也就对品质有了一幅更加清晰、完整而丰满的画像。如下图所示。

我们也更加有理由相信，不如此不能生出品质的智慧，也不能在组织里创生品质的机体，更无从谈起 “有用的和可信赖的组织”的创建。

-End-